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物流案例与实践-3
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[简答题]
日本零售业中的先进物流(7-11便利店)
在日本,零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来,现已遍及日本,并且影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术,以保证店内各种商品的供应顺畅。日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11原是美国一个众所周知的便利店集团,后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入,作为下属公司成立于1973年。
典型的7-11便利店非常小,场地面积平均仅100平方米左右,但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛,通常却没有储存场所,为提高商品销量,售卖场地原则上应尽量大。这样,所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品,商店就会失去一次销售机会,并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是应该首先避免的事情。
为了保证有效率地供应商品,日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商,只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下,零售商要经营一系列商品的话,就不得不和许多不同的批发商打交道,每个批发商都要单独用卡车向零售商送货,不但送货效率极低,而且送货时间不确定。日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下,一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域,授权经营来自不同制造商的产品。此外,7-11通过和批发商、制造商签署销售协议,能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者,为便利店的门店送货。而日本7-11本身并没在配送中心上投资,却使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心,然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议,日本7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作,许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资;作为回报,批发商得以进入一个广阔的市场。日本7-11重组了批发商与零售商,改变了原有的分销渠道,由此,配合先进的物流系统,使各种各样的商品库存适当,保管良好,并高效率地配送到所有的连锁门店。从给便利店送货的卡车数量下降
- [简答题]
沃尔玛的“天天平价”
“我们的‘天天平价’不是来自于外界所传言的榨干供应商和低工资低福利,而是依靠改善和提高我们物流体系的效率来节约成本。物流供货系统是沃尔玛的核心竞争力所在。”这是在中国企业采购与供应链管理高层论坛上戴浩文的演讲词。戴浩文说,在沃尔玛,物流配送体系的重要性仅次于员工,如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是75%的话,物流几乎占了余下的25%。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最好的产品,在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。
在戴浩文看来,沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”,更不是来自对内部员工克扣工资和降低福利待遇的“压榨”,而是从不断改善和提升效率的物流配送体系中降低成本,从而进一步降低商品价格。沃尔玛中国公司目前在深圳和天津一南一北分别建有两大配送中心,分别负责沃尔玛在东北和南部的商品配送工作。戴浩文认为,正是依靠南北两大配送中心的集中配送(大型送货卡车主要在夜间工作),沃尔玛才有效控制了商品的成本、交货时间以及供应商的订单满足率。通过对供应链的有效整合,沃尔玛借助POS自动补货系统,可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。这样,进入沃尔玛配送中心的商品可以做到无滞留地于当天直接转送到各店,从而减少了库存,加快了流通速度。
但戴浩文还不满足于这一点,他又给物流部门定下了量化目标:实现98.5%的现货率和100%的供应商订单满足率。这个目标对别的企业来说,几乎是“不可能完成的任务”,但在戴浩文看来,凭借沃尔玛全球的技术和经验支持,沃尔玛中国应该也必须完成这一任务。但是让戴浩文感到为难的是国内各成体系、地方保护主义严重的地方货运系统:中央没有一个全国性的物流政策,各地方政府的物流体系与标准又各不相同,每个省都建有自己的运输配送体系,而全国性的运输网尚未建立起来,这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。此外,目前国内的货运公司基本都是整车起运,没有那种全国范围内的门对门个性化运输服务。这些都在无形中加大了沃尔玛的物流配送成本。物流需适应中国国情,对此,戴浩文也不得不承认,中国充足而廉价的劳动力资源,使得沃尔玛这样善于依靠自动化
- [简答题]
DL的直销模式——直接面对客户
1998年未,美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业,DL公司被评为第一名,它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业,就连号称软件大王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司,何以能够取得如此大的成就答案就是,DL的直销模式发挥了威力。
通过开拓性的“直线订购模式”,DL公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系,DL公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机,还为他们提供技术咨询,并于次日到现场服务。目前,DL公司每天能够接到50000个这样的电话。1993年的时候,DL曾试图恢复传统的销售方式,但很快就发现自己“撞到了墙上”,消费者并不认可,DL计算机销售额迅速下降,DL公司的股票也从1月份的49美元降到了7月份的16美元。DL很快认识到了自己的错误,并及时加以更正,回到直销的路子上来。随着近年来互联网络的兴起,DL将兴趣转到网络直销上来,这一次他又成功了。DL在线商店于1996年7月开业,每天销售600万美元的PC机和辅助设备,现在这一数字已超过了1000万美元。DL网址包括42个国家的站点,每周有200多万人浏览,通过这一网址,客户可以了解报价,比较产品,开展订购,获得技术支持。实践证明,网络直销是一个强有力的促销手段,DL称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。为了能够直接倾听客户的声音,DL公司创造了一种形式,这就是每周在全公司范围内举办“关心客户会”。在“关心客户会”上,市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起,讨论“我们的表现是否使客户满意”。会议需要明确客户想要的产品和服务,并且找出满足他们的方法。有时,会场还通过扬声器接通一位客户的电话,请他提出意见、希望和见解,发表不满,然后大家一起讨论。“关心客户会”的议程还包括,查找出最近出现的失误:哪个部门或环节出现了问题出问题的原因是什么谁来负责解决解决问题的最后期限是哪天
DL在亚太地区12个国家和地区开展了直线订购业务。90年代初,公司通过与当地分销商合作,首先打入了亚洲的几个主要市场,从1993年开始在设施和人员上进行了直接投入。针对目前中国市场的特点,DL提出以下发展战略:通过直
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HZ公司信息系统的实施
HZ公司是由美国某大型制药公司和国内某制药厂于1995年合资成立的大型现代化制药企业,总投资为6000万美元,注册资金5000万美元,其合资规模位居国内合资制药企业前列。合资双方中的美国ZH全球公司是世界著名的研究开发型跨国制药企业,始创于1849年,迄今为止已有近160年的历史。目前已成为世界第一大制药公司,在全球80多个国家设有公司或办事处,产品行销150多个国家和地区。
HZ公司目前所使用的管理信息系统是由美国公司总部信息部开发的用于ZH公司全球工厂的管理信息系统。公司马上要实施一套新的信息系统,这套新系统也是美国公司总部开发的,但与旧系统相比有很大的改进和提升,模块增加,人机界面更加友善。新系统的缩写是MAPS,代表生产、财务、计划系统。该系统以IBM的AS/400小型机作为平台,系统稳定。系统可以同许多其他系统接口,如财务系统的总账、人力资源系统、全球系统等。MAPS系统包括资源模块、库存模块、在制品模块、采购模块、标准成本模块、预算模块及计划模块。
资源模块是储存用于其他模块重要信息的关键模块,主要是用来定义材料、产品的基本信息。另外在此模块中还定义了产品的处方结构。资源模块更重要的数据信息是财务部门使用的标准成本,并且MAPS设计可以储存各年度的成本,但只有一个年度的成本可以定义为标准成本。库存模块主要用于记录仓库及车间库存变化的业务过程,还包括货位及批文件管理,用户还可以随时查看库存信息。在制品模块用于记录整个生产工艺过程,从制单、配料、称量、生产、完成到质量检查发放的全过程。采购模块用于采购、仓储、财务部门记录请购、采购订单、仓储接收及财务输入发票计算差异的全过程。标准成本模块主要用于预算。标准模块中可以产生所有预算的重要报告,包括生产计划报告、ABC分析、年度差异分析、工厂总成本报告等。财务将各部门的费用根据不同的成本中心、财务科目输入MAPS系统预算模块。系统根据标准成本模块分解的不同成本中心的工时量、成本分配原则计算出各成本中心的单位成本。计划模块是用于工厂记录市场销售预测、产品销售订单、成品半成品的主生产计划及材料采购计划的产生,粗生产能力的查询,库存及采购信息在此模块中也可以快速查到。该模块是
- [简答题]
荷兰TPG公司物流、快运模式的启示
荷兰TPG公司是一家提供邮件、快运和物流服务的全球性公司,是世界上最大的国际商务邮件服务商,也是唯一在欧洲各主要城市拥有网络的快件服务商。公司使用“皇家PTT邮政”和“TNT”两个品牌(TNT、快运、TNT、物流),目前业务范围覆盖200多个国家,并在58个国家设有分支机构。
FPG以TNT快运为品牌,今年快运营收为41.45亿欧元,比去年增长了17.2%。TNT快运拥有17200辆车辆,36架飞机,808个枢纽站和卫星集散站。全年共运送货物19293.7万件,总重量为320.5万吨。TNT快运服务网络覆盖面很广,按照服务功能和区域不同分为欧洲空运网络、欧洲路运网络、亚洲网络、商用网络、国内网络五个部分。货运量的65%靠路运,25%空运,10%商业航班。
TNT快运实行统一销售、集中分级分拣、统一运输的运输组织形式,特别是集中分级分拣,将不同的货运站进行功能设置,有些大型货运站完全服务于粗拣后站与站间的运输,通过这种接力式的分拣、运输,强化了集团公司间的合作,也提高了分拣和运输的整体效率。这种在集团公司内部进行专业化分工的组织形式非常有利于提高整个网络的运输效率,降低营运成本。统一销售,统一调度,统一分拣、统一运输,信息共享,是今后快件运输发展的趋势,也是货物运输集团企业专业化、规模化、网络化的运作模式。TNT快运目前主要提供以下五种门到门的服务:当日快件、早9点快件、午时12点快件、全球午后17点快件、经济快件等。这五项服务均为标准化服务,服务的内容及要求都按照严格的标准及相关程序进行。另外,TNT快运还提供多种价值附加服务,如技术速递、夜间速递、保险速递等。多样化的服务能够满足不同层次、不同要求顾客的需要,多样化的服务使得快运网络更加稠密、通达不同的角落,促进了企业快运业务的增长。
快件货物运输根据不同的服务项目的要求,采用空运或路运(汽车或大型货车)。一般早9点、午12点快运选择空运方式;当日快件则比较灵活,只要能按时到达,则采用较经济的运输工具;经济快运一般采用汽车运输。通常在800公里范围内用汽车运输,超过800公里用航空运输。为此TNT快运欧洲空运网络有五个空运快件主集散站,分布
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