案例1
夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿美元的全球化电子消费品公司，公司共有66000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出。电子计算器和液品显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液品、光学、半导体等技术，在家电、移动通信、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。
但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，夏普公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化，特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。
为了解决以上一系列的问题，适应新经济环境下的市场需求，夏普请专业的物流咨询公司对其整个供应链进行了全面诊断，咨询公司对其提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的连接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。
供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。
1．夏普公司在新的环境下面临什么问题
2．新的供应链管理涉及了夏普公司的哪些领域
3．结合夏普公司的供应链管理发展情况说明供应链管理的主要内容有哪些
案例4
总部位于美国纽约的高露洁公司是一家资产达94亿美元的全球日用消费品公司，在全球范围内制造销售的消费类产品繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物用品等。为综合管理其供应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用其核心SAPR/3解决方案，进一步完善全球供应链管理，从而改善对零售商和客户的服务、减少库存和增加盈利。
为解决上述问题，高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁实施了一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划系统，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。
在高露洁内部，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美，在那里VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵盖40个分销中心、12个消费区，包括了高露洁所有的产品。mySAPSCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。
VMI商业程序每天将来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAPSCM，对需补充的订单数进行统计。mySAPSCM能够对企业生产能力信息进行综合，以确定生产需求和供应短缺情况。随后，补充订单通过EDI传回给消费者以确认，从而处理客户的要求。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。
1．VMI在供应链管理中具体为什么技术在供应链管理中属于内部集成化流程设计与重组，还是属于外部集成化流程设计与重组
2．内部集成化流程设计与重组和外部集成化流程设计与重组之间在具体内容上有哪些区别
3．结合高露洁公司三个主要的供应链战略，试分析供应链管理机制的组成。
案例四
CT公司是一家地区性生产销售各种饮料的公司，公司设有一个生产厂，在各地设立有分公司。产品生产出来后，运送到分公司的仓库，再根据当地客户的订单把产品送到客房的手中。
近两年，CT公司发公司的成品发现公司的销量虽然增长了，但公司的利润却下降了。在年末进行全面盘点时发现，许多分公司的成品仓库内存在大量的积压产品，有的已经快过保质期了，而销售部经常因为缺货向供应链部门投诉，CT公司专门成立了一个小组着手解决此事。
小组对公司的物流、生产、销售五环节进行了调查。在销售预测环节，发现销售预测是由各分公司销售部门制定，然后定期给CT公司的销售部门，经过调整后输出给生产计划部门。生产计划部门根据销售部门的销售预测制订生产计划。销售预测的准确率在60%左右，销售部门对预测的准确率进行考核，但考核分公司经理却没有这一指标。在询问供应链的部门如何确定生产批量时，计划部门表示一般是一个品种的生产批量都有比较大，以前曾经试行过小批量多品种来安排生产，但遇到生产部门的强烈反对，因为生产线更换品种要停机做许多准备工作，面且生产中原料浪费较大，影响生产部门的产出和生产效率，所以一般安排的批量较大，以减少更换品种的次数。
最后，调查小组在实地考查分公司的仓库中还发现这样的现象，成品仓库中有的同一产品有多个批次，如某仓库的某个产品，最新的批次是上周生产的，而最早的批次到现在已经过期了。
CT公司的管理层希望调查小组忙完成调查，给出改进的意见和措施。
根据以上安全提供资料，请回答问题（）
| 鸿达金属材料公司是一家多年从事钢材经营的中型流通企业。随着改革开放的不断深入和经济全球化进程的加快，市场竞争日趋激励，迫使该公司内部挖潜，加强对钢材的库存控制，努力降低库存水平。根据上述情况，判断分析下列问题： |
案例： 某公司是一家大型商贸公司，拥有三个独立经营的分公司。公司下设四部一室，即人事部、财务部、企管部、保卫部、总经理办公室，主要负责公司的人事决策、财务控制、规章制度建设管理等。各分公司对其经营的产品负有全部责任，实行独立核算，自负盈亏。每个分公司的经营业务尽管不同，但组织结构大体一致，分别设有财务处、储运处、业务处、现场管理处等若干部门和商场，每一商场又设有若干商品柜组，从事着自己的商品经营业务。在公司总部的正确指导和各分公司的积极努力下，经营业绩不断提高。 根据案例资料解答下列问题：
画出该公司的组织结构图。(8分)案例四 A公司是一家大型家用电器制造公司。公司遵循严格控制供应商数量的方针政策，所以提供家用吸尘器某部件的供应商只有一家B公司。吸尘器的销售量在国内外的总和已超过10万台。该部件是较便宜的，但他是一个含有高安全风险因素的零件，其中一个要求就是部件的电器绝缘必须是够可靠，以防止用户使用时遭到电击。 A公司是从多个供应商中精心挑选出B公司，选择的原则包括：部件价格、供货距离、ISO质量资格证书等。六年来，B公司供应的该部件没有出现过任何质量问题的记录。因此A公司按照惯例续签新一年合同。由于对所供部件质量的信任，合同条款中已确认A公司无需对部件再进行任何独立的进货检验。由于从没有质量问题，A公司就没有对B公司的质量管理系统做过审计。 然而，A公司近来开始接到用户的抱怨了，用户反映A公司吸尘器有轻微的点击现象，更严重的是一位心脏衰落的用户使用A公司吸尘器时受到电击致死，该用户的律师来信声称对A公司要采取法律行动。与此同时，对A公司吸尘器的负面报道也频频出现在传媒上。因此，A公司吸尘器销售量大大地下滑。 经调查，A公司以确定电击是由于该部件造成的，正是B公司在不通知A公司的情况下决定在该部件中用更便宜的绝缘材料，通过这样的降低成本的方法才使B公司保持了相当便宜的报价。 对此，A公司已决定召回它过去4个月中销售出去的35000台吸尘器。公司已发出指示，绝缘材料必须恢复到原来的标准。它的新供应商要达到这个要求最少需要14天，而且也必然要提高价格。在这期间A公司生产组装线必须停顿下来。为避免类似事件再度发生，A公司决定对采购质量保证系统进行一次大检查。 根据以上案例提供资料，请回答问题13、14、15，本题共27分
请你用原因和效果（也称鱼骨图）分析A公司采购产品质量问题的原因。（13分）案例： 大成公司是一家高技术企业，近年来，随着市场竞争日趋激烈，公司经营效益开始下滑。为此，公司聘请何健担任常务经理，负责公司的全面工作。 何健来自一家传统的老牌企业，他照章办事，工作作风较为古板，与大成公司的风格相去甚远。为此，公司管理人员对他一时难以接受。 在何健首次主持召开的高层管理会议上，有人竟然迟到了半个小时。何健非常不满，严厉地说：“我强调，公司所有的日常例会必须准时开始，谁做不到，就请他走人。从现在开始一切事情由我全权负责。” 随后，何健对大成公司的管理进行了一系列改革。一是鉴于公司一些部门没有明确的工作职责和目标，何健首先颁布了几项指令性规定，使现有的工作有 章可循;二是在详细审查了公司的工资制度后，决定将金体高层主管的工资削减10%，这引起一些主管的强烈不满。其中，研究部主任说：“我不喜欢这种做法， 但也不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了”。生产部经理说：“不能说我很喜欢何健，不过至少他给生产部设立了明确的目标和奖惩制度，使我们的 工作更有动力。” 随着时间的流逝，大成公司在何健的领导下逐渐步入正轨。何健也渐渐地改变了领导方式，下放了一些权力，如让技术部门自主研发，同时他加强了与各层管理人员的联系，何健逐渐得到了大家的认可。 根据案例资料，解答下列问题：
何健刚开始采取了何种领导方式当大成公司发展步入正轨后，其领导方式有何改变依据领导的相关理论，对这种改变加以解释.我来回答:
