某贸易有限责任公司是一家经营石材雕刻的中等规模的民营企业.主营生产与出口欧美业务，员工多为中等职业技术性人才，1998年初建企业时的一批老员工目前是公司的骨干支柱，2004年随着市场经济规模的不断壮大，公司领导计划引进一批年轻的MBA,12商管理硕士作为第二梯队进行培养，但遭到骨干员工的集体反对。2008年底.随着人民币汇率的持续攀升，出口业务持续萎靡，员工的积极性受到很大影响,队伍的稳定性不断下降。
一方面，核心员工受经济危机影响，不断核算自己的工作收入得失，自主权和附加责任意识不断丧失;
另一方面，新员工由于缺乏技术和经验，收益减缓，呈现付出多、回报少的不平衡心态，不稳定性与不满意度口渐凸显，加之经济危机的影响，已出现小团队集体“休克”跳槽的现象;考虑到上述问题，为了防止核心人才资本的流失，清晰界定岗位的职责和任职资格，公司决定着手开展工作分析与设汁。
为了反映工作的内在激励度，公司着手设计MPS激励潜能分数，研究影响员工作特征模式的核心维度。
某贸易有限责任公司是一家经营石材雕刻的中等规模的民营企业.主营生产与出口欧美业务，员工多为中等职业技术性人才，1998年初建企业时的一批老员工目前是公司的骨干支柱，2004年随着市场经济规模的不断壮大，公司领导计划引进一批年轻的MBA,12商管理硕士作为第二梯队进行培养，但遭到骨干员工的集体反对。2008年底.随着人民币汇率的持续攀升，出口业务持续萎靡，员工的积极性受到很大影响,队伍的稳定性不断下降。一方面，核心员工受经济危机影响，不断核算自己的工作收入得失，自主权和附加责任意识不断丧失;另一方面，新员工由于缺乏技术和经验，收益减缓，呈现付出多、回报少的不平衡心态，不稳定性与不满意度口渐凸显，加之经济危机的影响，已出现小团队集体“休克”跳槽的现象;考虑到上述问题，为了防止核心人才资本的流失，清晰界定岗位的职责和任职资格，公司决定着手开展工作分析与设汁。为了反映工作的内在激励度，公司着手设计MPS激励潜能分数，研究影响员工作特征模式的核心维度。
下列有关MPS激励潜能分数的计算公式，正确的是（ ）。 N公司的招聘工作
N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来，N公司的总经理感觉到很多问题不像以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定、安抚R公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和资金的发放，更让他头痛。N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原R公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮人和老N公司的人明争暗斗。并且，N公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上（当然有R公司的管理者）出尽洋相，真想立即换掉她。但是，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了，即便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验，在实践中慢慢学习便有了。
他的想法得到广泛的支持。甚至人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。
小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。原来这总经理作风非常朴实，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事：
招聘启事
（公司介绍略）
N公司现诚聘秘书一名，要求：正直、诚实、勤奋、肯干。
年龄：30岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。符合条件者，请将简历寄到某某公司某某收。合则约见，勿电勿访。资料概不退回。
问题：
1、该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？
2、如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面？
3、总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题？为什么？
4、分析“招聘启事&rd
案例分析题：
A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。
公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。
在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。
公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。
公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。
公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。
公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。
公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机，l人归前台调配，他3人与库房人员共同办公，出车任务由司机之间相互协调。
公司设有语文、数学、英语、物理、政治等
A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。
公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。
在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。
公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。
公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。
公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。
公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。
公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机，l人归前台调配，他3人与库房人员共同办公，出车任务由司机之间相互协调。
公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，共
H公司与Z公司一度是我国陶瓷市场的两大主力公司，2公司属国有企业，H公司属于民营企业控股有限公司。目前，Z公司市场占有率42.7%，位居笫一，H公司41.9%，紧随其后；Z公司内部实行BSC平衡计分卡法，侧重组织的长远发展战略，企业内部在绩效评估时偏爱论资排辈与论职排辈，相互之间缺乏沟通，员工满意度不高，年轻技能人才流失现象愈发凸显；H公司内部实行标杆超越法，目标直指Z公司，侧重组织的短期发展战略，企业内部在绩效评估时往往有“善待”员工的倾向，员工满意度很高。
Z公司与H公司在不同的竞争态势下所各自采用的绩效管理战略是（）。 小吴是一家小型民营企业（A公司）的人事主管，入职不到半年，A公司新换了一位刘副总经理分管行政、人事等方面的工作。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊始，A公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。刘副总要求小吴提出工作设想，并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。
未来的吴经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司员工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。具体怎么做更好呢？急需跟领导沟通方案设想的小吴找到了刘副总。在小吴大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题：
请结合A公司的实际情况，帮助人事主管小吴回答这三个问题。
1）什么是工作岗位分析？
2）工作岗位分析具体有什么作用？
3）具体打算如何在A公司开展工作岗位分析？
甲公司为-家规模较小的上市公司，乙企业为某大型未上市的民营企业。甲公司和乙企业的股本金额分别为800万元和1500万元。为实现资源的优化配置，甲公司于20×8年9月30日通过向乙企业原股东定向增发1200万股本公司普通股取得乙企业全部的1500万股普通股。甲公司每股普通股在20×8年9月30目的公允价值为50元，乙企业当13每股普通股的公允价值为40元。甲公司、乙企业每股普通股的面值均为1元。假定不考虑所得税影响，甲公司和乙企业在合并前不存在任何关联方关系。
下列有关该项业务的表述中，正确的是（ ）。
某企业是一家民营企业，创始人张总对企业的所有事情都是一个人说了算．其他人基本上没有发言权。该企业通过股权改革在深圳创业板上市后很快就出现了意想不到的情况。由于生产规模的扩大，企业的效益在不断下降。于是张总责成人力资源部拿出一个解决方案。人力资源部分析了企业的实际情况提出按照现代企业制度来完善企业的决策机制，改变以往一个人说了算的局面，由董事会对重大问题集体决策。
该方案得到张总的支持，并在企业中实施。但方案实施的初期并不顺利，董事会成员还是不愿意表达自己的反对意见，依然是张总一个人的意见左右了大家的意见。为了改变这一局面，人力资源部建议企业董事会采用具名团体技术进行决策。半年过去了，企业的面貌发生了翻天覆地的变化
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