甲公司属于国有控股公司，最高权力机构是股东大会，决策机构是董事会，在董事会下设立战略委员会、审汁委员会和预算委员会，监督机构是监事会，执行机构是经理层，同时还设立了各职能部门。其内部控制及业务活动情况如下：（1）材料采购由供应部经理审批、专门采购员实施，各项费用由总经理签字报销。某日，采购员在采购时发现当地主要媒体宣传另一公司A产品正在开展促销活动，称其为高科技产品，可以替代本企业主要原料并能够节约成本30%，促销时间仅有两天。采购员认为时间过于紧张，来不及请示供应部经理，因此直接电告企业总经理，总经理决定采购100吨，价税合计100万元。采购员当即采购并由仓库验收入库，经总经理签字后办理了货款支付手续。后来生产车间反映，该批材料不适应生产要求，只能折价处理，造成损失30万元。总经理指示调整成本预算，将30万元损失记入正常材料耗费。
（2）办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立。同时考虑到销售部门比较熟悉客户情况，也便于销售部进行业务谈判，确定授权销售部兼任客户信用管理机构。对大额销售业务，销售部可自主定价、签署销售合同。为逃避银行对公司资金流动的监控，企业在销售业务中尽可能利用各种机会由业务员向客户收取现金，然后交财务部存放在专门的账户上。某月销售业务员甲联系到一个大客户，完成了300万元的销售任务，并将款项交财务部入账。次月，该业务员谎称对方要求退货，并自行从其他企业低价购入同类商品要求仓储部门验收入库，仓储部门发现商品商标都丢失，但未进行进一步查验，直接办理了各项手续（但没有出具质检报告）。财务部将退货款项转入业务员提供的银行账号。
（3）为了提高分公司的积极性，公司决定授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投融资的权力。
（4）甲公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制年度全面预算。甲公司的各个部门编制本部门预算，由财务部组织编制、平衡预算草案，经理会负责审核全面预算草案，报董事会批准后由财务部下达执行。
（5）战略委员会负责制定公司发展战略方案，经理会从全局性、长期性和可行性等维度严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经董事会批准实施。要求：分析该公司内部控制治理方面存在哪些问题，并简要说明理由。
甲集团由甲公司（系上市公司）和乙公司组成，甲公司为乙公司的母公司。2013年1月1日，经股东大会批准，甲公司与甲公司100名高级管理人员和乙公司20名高级管理人员签署股份支付协议。协议规定：①甲公司向集团120名高级管理人员每人授予10万份股票期权，行权条件为这些高级管理人员从授予股票期权之日起连续服务满3年，甲集团3年平均净利润增长率达到12%；②符合行权条件后，每持有1股股票期权可以自2016年1月1日起1年内，以每股3元的价格购买1股甲公司普通股股票，在行权期间内未行权的股票期权将失效。甲公司估计授予日每股股票期权的公允价值为12元。2013年至2016年，甲公司与股票期权有关的资料如下：（1）2013年，甲公司有4名高级管理人员离开公司，乙公司无高级管理人员离开，本年度甲集团净利润增长率为10%。2013年年末，甲集团预计甲公司未来两年将有4名高级管理人员离开公司，乙公司无高级管理人员离开，预计3年平均净利润增长率将达到12%；每股股票期权的公允价值为13元。
（2）2014年，甲公司有2名高级管理人员离开公司，乙公司无高级管理人员离开，本年净利润增长率为14%。2014年年末，甲集团预计甲公司预计未来一年将有2名高级管理人员离开公司，乙公司无高级管理人员离开，预计3年平均净利润增长率将达到12.5%；每股股票期权的公允价值为14元。
（3）2015年，甲公司和乙公司没有高级管理人员离开公司，本年净利润增长率为15%。2015年年末，每股股票期权的公允价值为15元。
（4）2016年1月，剩余114名高级管理人员全部行权，甲公司向114名高级管理人员定向增发股票，共收到款项3420万元。
（5）不考虑其他因素影响。
要求：（1）编制甲公司2013年、2014年、2015年与股份支付有关的会计分录。
（2）编制乙公司2013年、2014年、2015年与股份支付有关的会计分录。
（3）编制甲集团2013年、2014年、2015年合并财务报表中与股份支付有关的抵销分录，并说明合并财务报表中的结果。
（4）编制甲公司和乙公司高级管理人员行权时的相关会计分录。
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