布鲁克林酿酒厂的物流成本管理（1）基本情况布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布朗淡色啤酒，虽然在美国还没有成为国家名牌。但在日本市场却已创建了一个每年收入200亿美元的市场。Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的KeijiMiyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。Miyamoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司全面讨论在日本的营销业务。Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒空运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。这是一个营销战略，也是一种物流作业，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过空运将啤酒出口到日本。
（2）物流成本管理①布鲁克林酿酒厂运输成本的控制。布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司（EmeryWorldwide-Japan）被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J．F．K国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。②布鲁克林酿酒厂物流时间与价格的控制。啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运至顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。新鲜的啤酒能够超过一般价值定价、高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。③布鲁克林酿酒厂包装成本控制。布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相比较重，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的可能性。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。（3）成本管理的成效布鲁克林拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。1988年，即其进入日本市场的第1年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元。其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的1
在转换机制中，在全国名酒厂近半数效益滑坡的艰难时期，在5000家地方酒厂纷纷落马之时，默默无闻的双轮酒厂却犹如一匹黑马，从淮北的大平原上脱颖而出。它力克群雄，在强手如林的全国白酒市场竞争中，一跃而为同行业排序的第五位。与古井集团、美菱集团一起成了安徽轻工业的三大巨头。此时，人们没有忘记用人才、兴企业的刘俊卿。在他眼里，双轮集团没有庸才、愚才、歪才和废才，只有人才。
（1）张振汉，只有初中文化程度，但他精明强干，敢管理，会管理，服务热情，适合做后勤工作。刘俊卿便把酒厂的绿化、卫生、食堂、餐厅等过去被人认为难管理的老大难部门全交给了他，请他出任行政科长。结果“老大难”变成了“三满意”，即领导、客户、职工满意，成了厂里的标兵单位。
（2）刘俊平，武功高强，平日敢于坚持原则，爱打抱不平，是涡蒙一带赫赫有名的人物。显然慑于他的剽悍，过去多任领导不敢重用他，刘俊卿却偏偏看中了他。让他担任厂武装部部长兼保卫科副科长。刘俊平上任后大胆工作，严格管理，结果社会上的不法分子和远近的地痞流氓再不敢到酒厂捣乱。曾十分混乱以至不可收拾的局面，一去不复存在，厂里的武装工作和内部保卫工作成了省、市、县的典范。
（3）缺心眼儿的任春雨个头不高，不知哪儿没开窍，认准一个死理九条大牛也拖不回来，再加上口齿不清，有些领导觉得他是块“废料”，不敢要。刘俊卿则不然，他对任春雨亲自面试，发现他在数字上不仅不痴呆，且记忆力极好。刘俊卿便想到了物管科，决定让他当煤质监督员。任春雨上任后，六亲不认，只要是水分大的煤，就必须拉回去，找谁说情也白搭。从此全厂的煤质明显变好。大伙都说：“刘厂长用小任可是个绝招”。
（4）工人孙明亮，过去打架斗殴出了名，看守所也没能改造好他。当人们认为他是块歪才时，刘俊卿却发现了他的长处——争强好胜，嫉恶如仇，就任他为专职保卫干事。孙明亮做梦也想不到，刚走出看守所，酒厂就收留了他，非但不计前嫌，还专岗委以重任。他内心受到了极大的震撼，终于洗心革面，视厂如家，爱厂如家，以拼搏精神忘我工作，以连年被评为厂先进工作者报答刘俊卿的知遇之恩。
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