更多"1871年德意志帝国成立时，有人讽刺说，这个帝国是由一只大猛兽、半打狐"的相关试题:
[单项选择]大小猴子共35只，它们一起去采摘水蜜桃。猴王不在的时候，一只大猴子一小时可采15千克，一只小猴子一小时可采摘11千克。猴王在场监督的时候，每只猴子不论大小每小时都可多采摘12千克。有一天，采摘了8小时，其中只有第一小时和最后一小时有猴王在场监督，结果共采摘了4400千克水蜜桃。在这个猴群中，共有小猴子多少只？（ ）
A. 18
B. 20
C. 22
D. 24
[判断题]载驳船也叫子母船，表现为一只大型机动船运载一只批驳船 (子船)。( )
[单项选择]刘某在闹市中一栋楼房的13层居住。一天刘某购买了一只大花瓶，花瓶的包装箱是木质的，因其体积太大从垃圾道扔不下去，于是刘某随手从开着的窗户扔出窗外，将正在楼下行走的于某砸成重伤，经抢救无效死亡。对刘某的行为在认定上有不同意见，下列正确的是：
A. 过失致人重伤罪
B. 故意杀人罪(间接)
C. 故意伤害(致)死罪
D. 意外事件
[单项选择]婴儿扶立时双下肢可负重的月龄为
A. 3～4个月
B. 7～8个月
C. 5～6个月
D. 9个月
E. 10个月
[单项选择]两个老板在某郊外讨论中各不相让，都坚信可以在竞争中战胜对手。突然森林中跑出了一只大黑熊，一位老板急忙打开背包拿出一双运动鞋穿在脚上。另一位老板不解地问：“难道你穿上运动鞋就能够跑过大黑熊吗”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”它虽一个笑话，却道出了战略管理的基本含义。下列表述中，关于战略管理含义描述最贴切的是( )。
A. 不可被模仿的资源
B. 与竞争对手密切相关
C. 构成核心竞争力
D. 重要的品牌
[简答题]
4岁的小晴在玩沙，只见她往一只大口瓶里装了大半瓶的沙，接着又拿起一杯水往里灌，当旁边的继刚向她要水的时候，她想从那瓶沙里把水倒出来，可是当她把所有的沙倒出来，也不见刚才她灌进去的水，只听她自言自语道：“咦，水呢？”“这个沙是湿的”。以后的玩沙，她反复地灌水，水浸没了沙，又装沙，沙吸收了水，再灌水，还倒出沙子，再把湿沙堆得老高老高的。中间还用手指挖了个洞。小晴一边重复这一切一边自言自语：“干沙是黄的，湿沙是黑的”，“干沙做的宝塔会倒下来的，湿沙做的不会倒”，“湿沙可以挖窗户，干沙不可以”……尽管表达不尽准确，但她确实在体验沙的各种性质。
结合案例说明游戏对儿童智力发展的作用，具体可以归纳为哪几个方面。
[单项选择]甲上山打猎，在树林里逛了半天一无所获。正在甲焦急万分之际，一只肥大的野兔出现在甲的视线范围内，但是在野兔的附近有一队春游的小学生。甲打猎心切，连发两颗子弹均没有打中野兔，其中一颗子弹与小女孩擦肩而过，将小女孩的肩膀擦破了皮。对于甲的行为，下列说法正确的是：（）
A. 故意杀人罪(未遂)
B. 故意伤害罪(未遂)
C. 故意伤害罪(既遂)
D. 不构成犯罪
[单项选择]
扶立时双下肢可负重的月龄为
A. 3～4个月
B. 5～6个月
C. 7～8个月
D. 9个月
E. 10个月
[简答题]
A公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工800余人。公司在90年代初创立时，主要给其他企业做OEM(贴牌生产)，生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段(新产品研制计划、生产作业计划)进行相互沟通和协调。
90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，A公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。现在三个部门的相互依赖性提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设3名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，企业领导对此感到很满意。
2003年左右，情况又有了变化。一方面，经过几年来的发展，公司规模已扩大到了1500人；另一方面，电路测量仪器的市场趋向饱和，市场空间有限。为谋求企业进一步发展，企业领导决定发挥本企业的技术、人才、资金比较雄厚的优势，在维持原有产品生产规模的
[简答题]A公司是某市一家中型规模的私营企业，拥有职工800余人。公司在90年代初创立时，主要给其他企业做OEM(贴牌生产)，生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这3个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段(新产品研制计划、生产作业计划)进行相互沟通和协调。
90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A公司开始感到了市场的压力，市场竞争目益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，A公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发一制造一销售3个部门间的沟通和协调不畅。新产品的研究开发，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于公司生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。现在3个部门的相互依赖性提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，公司决定，原来设置的3个部门不变，但要加强协调，于是增设3名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，公司领导对此感到很满意。
2003年左右，情况又有了变化。一方面，这几年公司经过一系列的发展，规模扩大到了1500人；另一方面，电路测量仪器的市场趋向饱和，发展前途不大。为求企业进一步发展，公司领导根据本公司的技术、人才、资金比较雄厚的条件，决定在维持原有产品生产规模的同时，打入电子医疗器械及办公
