要求：
请利用所学而财务管理知识点评下面的案例（分析不得少于1000字）。
企业内控机智的建立，必须以资金控制为重心。浙江JY股份公司（以下简称JY股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：
一、建立完整的内控管理制度
JY股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、同一构建固定资产、
同一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工。员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，不妨设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：
一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；
二是查应收账款及赊销情况，建立完整的应收账款（货款）管理办法；
三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；
四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理方法。
二、实行资金全面预算管理
一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的与物流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算收集运用制度。
全面预算有公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括：
（1）以公司经营成果为核心的盈利预测；
（2）以
要求：
请利用所学的财务管理知识点评下面的案例（分析不得少于1000字）。
华润雪花7100万美元收购澳洲狮王中国
华润雪花啤酒（中国）有限公司（“华润雪花啤酒”）2004年9月24日于北京正式宣布，其已以收购代价7100万美元，以及在完成收购之时将承担的一笔债务，成功向澳洲狮王啤酒集团LionNathanLimited或“狮王”收购了其在中国啤酒业务的所有权益，包括其位于苏州、常州和无锡的三家啤酒厂，合共516000千升生产能力。此项收购令华润啤酒从此占据中国啤酒12%的市场份额，华东市场的啤酒竞争格局由此生变。一、高额亏损令狮王选择离开
澳大利亚狮王啤酒集团1995年进人中国，并入股成立无锡狮王太湖水啤酒有限公司+。据了解，合资公司总投资额为4300万美元，注册资本达2250万美元，其中狮王集团控股90%。太湖水啤酒公司与狮王集团合资后，合资公司通过引进先进的生产技术和对原有设备的更新、扩容，从6万吨啤酒年生产能力提升到年产12万吨啤酒的生产能力，并拥有苏州、无锡和常州三家啤酒厂。但是，当燕京啤酒和英特布鲁等国内外啤酒企业介入当地市场后，水土不服的狮王遭遇异常惨烈的市场竞争，无锡狮王太湖水啤酒公司不久就陷入亏损境地。据媒体披露，该公司在过去9年里亏损超过2亿澳元，仅2003年10月至2004年3月间，亏损就达700万澳元。
二、为吞狮王华润全国布36子
据了解，原狮王的啤酒厂厂地址近上海，与现有华润雪花啤酒在浙江省、安徽省及湖北省的啤酒业务比邻。华润有关人士认为，华润雪花收购狮王中国将有利于进一步巩固华润雪花啤酒在华东及华中的市场优势地位和发挥市场推广、采购及物流的协同效应。此项收购将进一步确定了华润雪花啤酒为中国第二大啤酒公司的地位，令其稳占中国啤酒12%的市场份额。据了解，不包括较早前公布于东莞兴建的啤酒厂在内，华润旗下36家啤酒厂的生产能力约达到560万千升。华润集团总经理、华创主席宁高宁先生表示：“通过合理的收购代价，我们的生产能力已扩大了30%。这次进行的第三次收购行动，亦是为进一步整合我们在国内啤酒市场地位及完成整个雪花品牌在全国布局的重要一步。这不单为我们仍未有营运的江苏省建立一个强大的品牌组合，亦为我们拓展长
要求：请利用所学的财务管理知识从收购战略、收购意图以及整合等方面点评下面案例（分析不得少于1000字）。
李书福：沃尔沃与吉利不是父子是兄弟
未来100年内，吉利收购沃尔沃的事件都将会写入世界汽车工业的史册，更是中国汽车工业上浓墨重彩的一笔。
2010年8月2日，吉利集团在英国以15亿美元的价格完成对沃尔沃汽车的全部股权收购，从签约到资产交割。仅仅用了4个月，这也成为中国汽车企业海外收购最“神速”的案例。加上之前先后收购英国锰铜和澳大利亚DSI变速箱公司，吉利已经成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。这就意味着，“汽车狂人”李书福多年来亲手创立的汽车帝国已见雏形。
海外收购四年前就练过兵
成功收购沃尔沃，是吉利近几年来开始国际化进程的优异表现。实际上，吉利真正海外试水起步于2006年，这年底，吉利成为英国锰铜控股第一大股东。吉利和锰铜在中国成立合资公司，利用中国的成本优势成产锰铜公司经典出口到欧洲市场并载本土销售。在这个过程中，吉利向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。就在完成沃尔沃资产交割的同一天，吉利汽车宣布计划增持英国锰铜股份至51%，8月将签订最终收购协议。
而在2009年，吉利成功收购全球知名的高端汽车自动变速器供应商——澳大利亚DSI变速公司作为海外全资子公司，目前DSI通过为吉利的新车型匹配动力总成系统已经开始获得收入，福特汽车和破产重组后的双龙都开始继续采购DSI的自动变速箱。这家吉利的澳大利亚子公司即将在重庆设立分厂，为奇瑞这样的同行提供自动变速箱产品。但DSI的技术和产品对吉利固然重要，吉利从此获得的利益并不仅限于此。
正是在这次的收购中，李书福实践了一套全新的国际化并购方式，而这也为后来收购沃尔沃提供了大量的经验，使得吉利实现成功的海外扩张成为可能。
新产品战略
激励成功收购沃尔沃之后，从新车型到新战略，沃尔沃将迎来“中国速度”的发展时代。
2010年9月17日，沃尔沃在成都发布了其全新的XC602.0T车型，价位区间为39.8万~68万元，成为，目前唯一一款纯色进口的配备2.0直喷涡轮
[要求]请利用所学的财务管理知识点评下面的案例。（本题分析不得少于1000字）
XX飞机工业（集团）有限责任公司（简称XF集团公司）是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业。公司占地面积300多万平方米，现有职工20000多名。
XF集团公司1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为二体的高科技产业集团。XF集团公司在40多年的发展中，先后研制、生产了20余种型号的军民用飞机。军用飞机主要有“中国飞豹”、轰六系列飞机等。民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等。其中新舟60飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机。它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。1980年以来，XF集团公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产。由XF集团公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737—700垂直尾翼、747组合件，法航空客门、翼盒，加航CL415组合件，意航ATR72飞机16段等。非航空民用产品主要有“西沃牌”豪华大客车，“XF牌”铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品，VCM覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。
XF集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点。不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。2002年以来，XF公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开发设计了适合XF公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理。通过2004年、2005年两年的试编，基本打通了预算编制流程。
（一）全面预算管理组织体系建设
全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从经济活动的具体过程人手，完成企业的财务管理与生产经营全过程的控制，是全员参与的复杂系统工程。因此，
要求：请利用所学的财务管理知识从公司治理结构和财务管理模式等方面点评下面的案例（分析不得少于1000字）。华润集团的财务管理探索作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团。我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还会面对更多的难题。立足多元化的显示，华润集团的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心树下在设利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以确保多远化控股下的专业化经营。在此基础下，利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整个上市过程中。随着利润中心股份多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束，控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
（1）总体管理分析
所谓多元化控股企业的故事能力，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。
出资人管理从根本上说属于公司治理问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股目公司与少数权益古董一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制
[要求]请利用所学的财务管理知识点评下面“中资企业跨国并购融资”案例。（本题分析不得少于1000字）
[资料]2003年2月京东方终于成功地抱得美人归——京东方收购韩国HYNIX半导体株式社会所属韩国现代显示技术株式会社TFT-LCD业务，收购价格约为3.8亿美元。
由于中国企业的整体规模较小，可通过融资金少，并购的融资就成为中国企业跨国并购的瓶颈，很多企业因无法筹集并购所需资金而只能望“洋”兴叹。白白失去机会！我们也许会从京东方跨国并购的案例中得到启示。
一、并购双方背景
京东方是主要从事电子产品的制造和销售，并投资于电子产品的生产企业以及发展自有房产的物业管理项目的国有独资上市公司。仔仔五年前，定位于显示领域的京东方即开始设立专门的项目小组跟踪和研究TFT-LCD技术，对主流的显示器厂商保持着密切地关注。在本项收购完成后，TFT-LCD整体业务将成为京东方新的利润增长点，京东方乐观估计其主营业务收入增长将达到50亿元以上，从而迅速提高其在世界显示行业的市场份额。
现代电子产业株式会社（HYNIX的前身）创立于1983年，于1996年上市，主营业务包括半导体、通讯、LCD三大部分。因债务原因，2000年现代电子产业株式会社更名为韩国HYNIX半导体株式会社（HYNIX）并对业务进行了调整，决定将通讯（已出售给韩国公司）和LCD业务独立出来分别出售，只保留并专注于半导体业务发展。2001年7月，HYNIX设立全资子公司韩国现代显示技术株式会社（HYDIS），并将LCD和STN相关的业务全部转至HYDIS（其中STN-LCD和OLED部分已于2001年被京东方和韩国半导体工程株式会社联合购并重组）。TFT-LCD目前广泛应用于台式显示器、笔记本电脑、液晶电视、车载导航系统、PDA及移动电话等产业。
二、并购过程
2001年11月，公司在韩国合资设立控股子公司韩国现代液晶显示株式会社，收购韩国现代半导体株式会社所有STN-LCD及OLED业务。该项收购于200年第一季度全部完成。目前，韩国现代液晶显示株式会社运营良好，为京东方2002年度利润增长主要贡献点之一。
公司积极规划TFT-LCD产业，与
请利用所学知识对下面华强公司（制造企业）内部会计制度中结账规则进行点评：
HQ公司的会计账簿结账规则
1.结账的内容
（1）结算各种收人、费用账户，并据以计算确定本期利润。
（2）结算各资产、负债和所有者权益账户，分别结出本期发生额合计和余额。
2.结账的程序
（1）将本期发生的经济业务全部登记人账，并保证其正确性。
（2）根据权责发生制的要求，调整有关账项，合理确定本期应计的收人和应计的费用。
（3）将各有关损益类账户的本期借、贷发生额差额分别转人“本年利润”账户，结平所有损益类账户。
（4）结出资产、负债和所有者权益账户的本期发生额和余额，并结转下期。
3.结账方法
（1）对不需要按月结计本期发生额的账户（如各应收应付款明细账和各项财产物资明细账等），每次记账以后，都要随时结出余额，各月最后一笔余额即为月末余额。月末结账时，只需要在最后一笔经济业务记录之下划通栏单红线，不需要再结计一次余额。
（2）现金、银行存款日记账簿和需要按月结计发生额的收人、费用等明细账簿，每月结账时，在最后一笔经济业务记录下面划通栏单红线，然后结出本期发生额和余额，并在摘要栏内注明“本月合计”字样，在下面划通栏单红线。
年终结账时，有余额的账户，要将其余额转人下年。方法是：将每个账户的年末余额直接记人下一年度启用的有关新账簿的第一行余额栏内。新旧账簿之间的转记余额，不需编制记账凭证（也不必将余额记在旧账户的借方或贷方，使本年有余额的账户变为零），只需在新账簿第一行摘要栏内注明“上年转人”。
要求结合所学知识分析材料并回答问题。
下面是有关我国国情的部分材料，请根据材料回答问题。 请对下面某单位的总会计师岗位基本职责进行点评：
（1）组织领导本企业的财务与会计的管理工作，并对财务与会计机构设置、人员的配备和任用、专业职务的聘任等事项提出方案和建议
（2）组织编制和执行业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，并组织建立和健全企业的全面预算管理制度和经济核算制度，进行经济活动分析。
（3）审批企业各项财务、会计管理制度。
（4）审批企业财务收支。
（5）协助企业领导进行生产经营、业务发展、固定资产投资等方面的决策。
（6）参与制定企业新产品、技术改造、科技研究、产品定价和工资奖金等方案。
（7）组织和监督企业执行国家有关财经法律、法规和政府规章制度，保护企业财产的安全与完整。
（8）领导交办的其他与财务、会计有关的管理工作。
要求：总会计师必须由具有两年以上财务与会计管理经验的财务科长会计师担任。
[要求]请就下面的某集团公司扭亏增益的思想措施进行点评分析。（本题回答不能少于1000字）
JC集团公司扭亏增盈的四项措施
××年，由于前所未有的摩托车行业的无序竞争，JC集团有限公司从历年的盈利大户变成了亏损大户，从连续多年的高速发展跌进入了低估。面对困境，JC的全体员工在新一届董事会的领导下，在确保国家重点保护项目和军品指令任务的前提下，狠抓产品、产业、产权、组织结构的调整，全面强化市场意识、质量意识、成本意识、效益意识，强化产品质量，开拓国际市场，落实降本增效，挖掘潜力，开展多元化经营，实现资源效益互补，终于遏制住了经济效益严重下滑的趋势，初步扭转了被动局面，使集团扭亏为盈。次年，实现利润3273万元。
一、以成本管理为龙头，狠抓降本增效
1.制订降本措施。根据JC集团主打产品摩托车的成产陈本中外购外协件的材料成本占90%以上的实际，集团财务确定了降本抓大头、降耗抓源头的基本思路，从生产、采购、仓储、领料、发货、销售、三包等各个环节都作了明确的规定和要求，各事业部、公司也纷纷针对本单位的情况制定了一系列增收节支的具体措施。
2.实施目标成本管理。摩托事业部财务处在提出削减发动机及关键件的进口数量，提高国产化比例，降低发动机陈本建议的基础上，制定了以市场为导向的目标成本，使成本核算归集到每道工序和零件，减少了陈本核算的盲目性和随意性，提高了生产陈本特别是单位成本的准确性，为产品的生产决策、外协外购件的定价以及销售价格策略性的调整提供了可靠的依据。供应部门按照目标采购成本，实施“比价采购，货比三家，比价、优质。就地、就近”的采购原则，大大降低了配套件的采购成本。
3.压缩存货成本、针对摩托车行业产品更新快、淘汰多、库存长期积压严重的问题，集团及事业部财务部门提出了许多处理压库车、积压零备件的意见和方法，如对进口件实行返销国外即以出口方式笑话库存等。与此同时，对长期压库闲置的设备限期进行清理处理。全年共处理闲置设备81台、滞销压库摩托车21000辆，从而大大盘活了库存资金，最大限度地降低了滞销冷背商品的变现损失。
4.控制期间费用。这是该年集团财务管理的重头戏。其中重点又是加强对招待费、差旅费以及运输费、仓储费、广告费、三包维修
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