农夫公司为一家从事加工浓缩果蔬果汁的上市公司，公司主要资产包括两条先进的加工生产线和存货。截至2012年12月31日，农夫公司存货余额为73043万元（包括用作原材料的苹果15374万元，桶装果汁57669万元），占资产总额的45％。公司苹果贮存在租赁的23个地下仓库中，桶装果汁贮存在工厂仓库、租赁的5个中转仓库及发运码头。2012年8月，甲会计师事务所首次接受农夫公司委托，为其2012年度财务报表提供审计服务。
在审计过程中，注册会计师对存货实施的审计程序与相关发现如下：
（1）2012年10月预审时，对农夫公司的存货内控制度设计及其运行进行了解，并观察过部分存货现场。注册会计师发现：公司用于存放苹果的23个地下仓库均系分布在苹果生产地的偏远山区的废旧防空洞，存储设施比较简陋；基于对农夫公司及其环境的了解，负责该项审计业务的注册会计师将存货高估评估为重大错报风险。
（2）农夫公司于2012年12月初通知注册会计师，公司将于2012年12月31日对存货进行全面盘点。考虑到刚刚在10月份进行了预审，在预审时也观察过部分存货现场，并了解过存货的内控制度设计及其运行，加之农夫公司的存货分布很广，注册会计师没有实施存货监盘。但考虑到存货高估被评估为具有重大错报风险的领域，注册会计师与农夫公司管理层进行了协商，要求农夫公司2013年3月对存放于工厂仓库的桶装果汁安排重新盘点，注册会计师实施监盘。
（3）按照与注册会计师的协商，农夫公司于2013年3月31日对存放于工厂仓库的桶装果汁进行了全面盘点。注册会计师向农夫公司索取了存货盘点表，并进行了复核，存货盘点表未显示存在盘盈盘亏及其他异常现象。注册会计师实施了检查，并根据资产负债表日至重新盘点日的存货变动情况倒轧至2012年12月31日，未发现结果与该部分存货的期末余额存在重大差异。基于以上程序，注册会计师认可了农夫公司2012年末的存货余额，对公司2012年度财务报表出具了标准无保留意见的审计报告。·请评价注册会计师对农夫公司的存货监盘的审计程序是否适当？
甲公司是一家国有全资电力公司，主要为国内企事业单位和个人提供生产、生活用电。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭发电。
甲公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任，为居民提供合理或较低价格水平的电力服务，政府对甲公司产生的亏损提供补贴。为鼓励甲公司提高营运效率，建立符合市场竞争需求的运行模式，政府于2010年决定将甲公司改制为股份有限公司，通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。
2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，开始着手研究并实行低成本、低碳排放的发电模式，如研究用风力发电、地热发电、天然气发电取代煤炭发电的可能性。
同时，甲公司还着手对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。但当甲公司管理层要求信息技术部提供评估需要的相关数据时，信息技术部告知有关信息系统的一些月度数据被人删除，无法提供。
甲公司经调查发现，一名已被甲公司辞退的后勤部职员，在退职后未经允许进入系统删除了有关信息。
要求：
(1)分别简要分析甲公司上市前后的总体战略及其选择该种战略的主要原因(无需进一步进行战略细分)
(2)简述信息系**略的内涵，并指出甲公司为实行低成本、低碳排放发电模式需要获得的基本信息(包含外部信息及内部信息)。
(3)简述甲公司信息系统的日常运行维护应实施的主要工作，并指出甲公司为防止信息被删除应采取的一般控制措施。
T公司是一家国有大型企业，主要业务是有色金属冶炼和贸易。2004年，该公司打算引进一批新的生产设备，改造现有生产线和车间，项目建设期2年，达产期1年。为获得资金完成该项目，该公司向某银行贷款1.4亿元人民币，借款合同约定：贷款期限10年，每季偿付利息，贷款到期后一次性偿还本金。2009年，由于国家产业政策调整和公司经营管理不善，T公司财务状况陷入困境，无法按时偿还利息，本金到期偿还压力巨大。
问题：
1、根据以上案例，该银行在还款方式和还款期限的设立上存在哪里不合理？
2、中长期贷款应如何选择还款方式，确定贷款期限？
东风服装公司的前身是一家乡镇企业，主要生产童装，也为大型企业承揽一些加工业务。当时有员工不足百人，采用的是直线职能制的组织结构形式。经过多年努力，产品已经发展到童装、西装、皮衣、衬衣等十几个系列，年销售额在10亿元以上，员工达到了16000人，成为一家大型企业。
近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推委现象严重，协调十分困难。比如，营销部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机；生产部门认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑；设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，而生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品样式落后。
王总经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，因为各部门之间的纠纷都要到王总经理那里“讨个说法”。从而使王总经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中，无暇顾及公司的战略决策。为此，王总经理准备将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，以形成不同的利润中心，来调动各部门的积极性。根据这样一种设想，准备按产品系列成立6个事业部。
不同部门的领导对组织结构的变革反应不一。营销部张经理认为，这种变革并不能解决问题，明确反对变革；生产部李经理认为应当进行变革，支持变革；技术部马经理认为变革是必要的，该变革方案应当进一步细化，使之具有更强的科学性和可行性。
该公司是进行变革，还是不进行变革，正在酝酿中……
甲公司是一家台资企业，是多个消费电子产品巨头的供应商，主要生产中小尺寸液晶显示屏，是世界上最大的手机触摸屏生产商。拥有多项核心专利技术，为了保证这些核心专利技术不外流，该公司在办公大楼内安装了监视系统，并为相关办公室安装了门禁系统，只有少数几个人才有相应权利进入。该公司生产过程中需要采用一种名为“×××”的原材料，该种原材料价格昂贵，企业将该材料的保管和清点分别交由两个不同部门的员工负责，并为该材料领用单编制了连续号码。
问题：
根据以上信息请说明该公司都采取了哪些内部控制活动?
氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立者和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年内使之从一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工，年生产额为300万美元的公司。
尽管企业的规模和赢利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否由其下属人员完成某些重要的任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前。他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。
李先生制定企业的所有计划，组织各项活动，招募员工，指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。
企业成长期间，李先生已经不能抽出时间去制定新的策略来应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生。企业中员工的士气达到了最低点。
随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉公司。他感觉公司给自己带来了很大麻烦，使他丧失了健康和心灵的平静。
问题：
（1）你如何评价李先生的处境？
（2）在李先生卖掉公司之前，你会给他提出什么样的建议？
我来回答:
