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[单项选择]假设你最终被任命为公司里的某个重要项目的经理。你以前作为一名团队成员为其他项目经理与职能经理工作时，曾因为整个团队在动员大会之后很少碰面而感到沮丧。这使得你觉得自己不知道项目到底进展到哪里了。有时候，你收不到给上级的进展报告的复印件。你认为，与整个团队分享信息是非常重要的。作为项目经理，你展开的第一项活动就是建立一个信息检索系统。你采用的分享信息的方法将会包括以下所有的选项，除了：（）。
A. 手工归档系统
B. 项目管理软件
C. 项目内部网
D. 电子数据库
[单项选择]一个项目失去控制，你被任命为该项目的新项目经理，要求你对项目的质量水平进行核实并且采取纠正措施，你首先应该做什么？（）
A. 审核项目计划
B. 绘制控制图
C. 召开头脑风暴会议
D. 建立一份风险减轻计划
[单项选择]由于以前担任过软件项目的经理，你对于被任命为新系统集成项目的项目经理感到很愉快。该项目旨在代替国内现有的空中交通管制系统。你发现需求跟踪矩阵对于软件项目是有帮助的，因此决定在此系统集成项目中采用该矩阵。利用此矩阵有助于确保每个需求都（）。
A. 提高质量并支持组织的质量政策
B. 由于它与业务目标和项目目标相联系，因此增加了商业价值
C. 在服务、绩效、安全、保证，以及合规方面达到一定水平
D. 显示了对组织的其他领域以及执行组织外部实体的影响
[单项选择]近你被任命为项目控制官员负责定期的衡量项目业绩表现。你想项目经理建议使用挣值管理来估计项目的最终成本，因为正值管理（）。
A. 利用基于实际项目表现的对最终可能性预测范围的统计来检验项目经理是否渎职
B. 为管理阶层提供最终的BAC，PV，和EV。
C. 提供预期会发生成本超支的具体任务，这样能够使项目经理集中精力于关键任务
D. 确保管理储备金或者意外事件不发生
[单项选择]你被任命为一个新项目的项目经理，你必须准备一份项目计划。为了帮助你给这个项目制定一个框架，你决定制定工作分解结构（WBS）以显示所涉及的工作的重要性与复杂性。没有任何工作分解结构（WBS）模板可供你参考。为了制定工作分解结构（WBS），你要做的第一件事应该是：（）
A. 为每一个项目可交付成果确定成本与工期估算
B. 确定主要的项目可交付成果
C. 确定每一个项目可交付成果的组成部分
D. 确定需要完成的主要任务
[单项选择]你被任命为一个项目的项目经理。在你曾经参加过的项目中，整个团队的成员在项目动员大会之后就很少再碰面，你对这种做法比较失望。因为在整个项目进展过程中项目团队成员看不到项目进展的整体情况，有时你也看不到呈报给高层管理者的鲜明进展报告。因此你相信与项目团队成员分享信息是非常重要的。作为项目经理，你最先采取的行动就是建立一套信息检索系统。而下列哪一项不属于信息检索系统的一部分？（）
A. 受动归档系统
B. 项目管理软件
C. 项目内部网
D. 电子数据库
[单项选择]你被任命为一个施工项目的项目经理，该项目已经更换了两任项目经理，你发现其中一项可交付成果将被延误。值得庆幸的是，只有竣工日期受到影响，但是，这将使项目延迟4周时间。经过分析，你发现可以从另外一个卖方以较高的价格购买该项成果，而不会影响进度计划。最好的措施是（）。
A. 评估决策的影响
B. 与客户一起讨论影响并要求作出决策
C. 对项目进行赶工或快速跟进
D. 改变项目计划，以便反映最新的到期日期
[单项选择]你被任命为一个质量改善项目的项目经理。管理层要求你提供项目管理计划。以下四个选项中你首先应该制定哪个？（）
A. 过程保证计划
B. 质量管理计划
C. 项目管理计划
D. 项目范围说明书
[单项选择]你已经被任命为一个新项目的经理，必须编制一份项目计划。为了给项目提供整体框架，你决定准备一个工作分解结构（WBS）来说明工作的复杂程度和工作量的大小。但是现在没有现成的WBS摸板可供利用。为准备WBS，你做的第一步是：（）
A. 为每个项目的交付成果确定成本和持续时间
B. 确定项目的主要交付成果
C. 明确每个项目交付成果的构成
D. 明确要执行的主要任务
[单项选择]你被任命为一个可以说是“在和公司打赌”的项目的项目经理。如果项目成功，管理层会用八抬大轿来表彰你；如果项目失败，你就要加入失业者的队伍。你意识到，要想获得成功，就需要对项目资源实施最大限度的控制。你应该为项目建立以下哪一种项目组织形式？（）
A. 强矩阵
B. 项目化的
C. 项目协调者
D. 弱矩阵
[单项选择]远控及通信系统检修项目包含有硬件冗余切换测试内容，开展服务器相关检修项目工作时，之前应做好（）工作，进行通信冗余切换试验时，应做好（）应急处理措施。
A. 病毒扫描、服务器死机
B. 软件更新、信道堵塞
C. 数据库备份、通信中断
[单项选择]你最近被任命为项目管理的副总裁。你将参加对所有时间超过一年，涉及重要客户或者预计成本超过一百万美元的项目进行绩效审查。为这些审查做准备，也为了确保审本能为未来的项目提供借鉴，你相信项目师心必须确保：（）。
A. 提供准确、统一的有关工作成果的信息
B. 所有项目都进行挣值分析
C. 在会议前出席者能看到所有的项目文件
D. 重点是成本和进度差异，而不是范围，资源，质量和风险
[单项选择]你最近被任命为项目管理的副总裁。因此，你将参与所有持续时间超过1年，涉及到主要客户，或估算成本超过100万美元的项目的绩效审查。为了为这些审查作准备，为了确保这些审查有意义并能用来确定未来的项目方向，你认为项目经理必须要确保：（）
A. 提供有关工作结果的准确、连贯的信息
B. 在所有项目中使用挣值分析
C. 在会议开始之前，与会者可以得到所有的项目文件
D. 重点在成本与进度偏差上，而非范围、资源、质量与风险上
[单项选择]某经理被任命为项目负责人，并获得高层管理部门的支持，你发现在经理之间就可交付成果有很多的意见分歧，你部门的工作任务是提供的关键交付成果，最佳的解决方案是什么？（）
A. 要求调离该项目组
B. 满足该经理的需求
C. 将你的考虑知会给你的经理以获得他们的支持
D. 你与经理讨论并设法让大家理解和产生共识
[单项选择]项目经理为一家没有项目管理的公司工作，因此，该公司具有在整个项目生命周期不断修改项目需求的历史记录。在项目执行阶段，若要控制进一步的修改，项目经理在项目中应该更新哪份文件？（）
A. 项目范围
B. 干系人分析
C. 变更管理计划
D. 经验教训
[单项选择]你负责管理一个大项目，设计到20个内部主要干系人，他们分别代表7个大公司。这个大项目涉及到8个不同的承包商，他们的工作必须相互协调。你直接管理的项目团队有六个团队领导。每个团队领导各带领一支由15人组成的团队。因此，你认识到必须投入大量的精力进行有效的整体变更控制。这意味着你主要关心：（）
A. 引发变更的影响因素，判断变更发生以及变更发生后对实际变更的管理
B. 保持基准线的整体性，整合产品和项目的范围，在各个不同的知识领域之间协调变更
C. 整合来自项目的不同职能部门的可交付成果
D. 建立一个变更委员会来监视所有的项目变更
[单项选择]项目的总建筑师和关键业主代表不能在项目中合作，这对项目进度带来不利影响。项目经理应如何解决这一问题？（）
A. 指派另一名高级员工作为建筑师和业主代表之间的仲裁人
B. 建筑师的一线经理与建筑师讨论这个问题
C. 与发起人讨论替换关键业主代表
D. 找出建筑师与业主代表的共同利益，决定可能的解决方案
[单项选择]在高技术研究和开发组织中工作时，你认识到项目风险管理对项目成功是绝对必要的。你的许多决定是在信息不充分的情况下作出的，因此对你的企业来说是灾难性的。一个这样的错误是为儿童开发的软件应用？它似乎是游戏，但实际上是用童工为大保险公司进行数据输入的方法。因此，为了支持你织织的风险管理程序的未来利用和改进，你决定制定吸取教V10方案。吸取风险教训方案的基础是（）。
A. 用文件证明风险反应审计的结果
B. 从项目风险审查出发保存会议记录
C. 提供风险识别对照表的更新资料
D. 建立风险资料库
[单项选择]各项目做年度收支预算工作时，下列不属于收入部分的是（）。
A. 车场收入
B. 会所收入
C. 每月空置房管理费
D. 需更新/添置的固定资产
